Как стать лидером: 6 стадий трансформации от новичка до уверенного управленца
Как в командах появляются лидеры изменений, зачем они нужны и на каких этапах могут стагнировать.
Перемены не происходят сами по себе, а лидеры не появляются из ниоткуда. Они становятся логичным продолжением гибких организаций — компаний, которые быстро реагируют на изменения во внешней среде, чтобы достигать своих целей.
Рассказываем, какие этапы трансформации проходят лидеры изменений в Сбере.
Как появляются лидеры изменений и зачем они нужны
В гибких компаниях изначально есть условия для возникновения лидеров внутри команд. Предпосылки такие:
Горизонтальная структура компании и сокращение дистанции власти. В организациях с вертикальной моделью управления есть руководители, которые несут ответственность, и исполнители, которые выполняют задачи. Но при горизонтальной иерархии управлять сложно. Нужно, чтобы сотрудник сам принимал решение о том, что и как он будет делать.
Меньше привычных опор и возможностей передать ответственность другому. Именно поэтому команда, а не отдельные исполнители становится единицей создания ценности. И здесь без лидеров никак.
Возможности для проявления свободы, творчества, инициатив, ответственности, которых требует работа. В строгих рамках, где нужно быть исполнителем, а не лидером, творчества мало.
Сложная среда, которая постоянно меняется. Компания вынуждена принимать вызовы внешней среды и меняться, а для этого нужны лидеры.
Задачи лидеров — предлагать улучшения на всех уровнях, видеть и делать трансформационные проекты, помогать повышать уровень зрелости в организации, уменьшать бюрократию и ограничения.
Появление лидеров в команде нужно стимулировать: давать ресурсы и пространство для работы. Но ключевой фактор для появления лидера — это мотивация.
По результатам внутреннего опроса Анны Родионовой, 34% лидеров изменений стали ими, потому что их это зажигало. Примерно четверть опрошенных ответили, что хотели развиваться и повышать эффективность работы. 20% стали лидерами, потому что команда трансформировалась и они менялись вместе с ней.
Шесть ступеней зрелости лидера
По теории Каслоу, лидеры изменений проходят шесть стадий взросления и профессиональной идентичности. По опыту Сбера, на это понадобится не меньше четырёх лет.
Ступень 1. Возбуждение и тревога предвкушения
Возникает, когда сотрудник только узнал о возможности изменений. Например, во время обучения. Эта стадия недолгая, она заканчивается с появлением первой команды или проекта изменений.
С одной стороны, у лидера появляется эффект новизны, с другой — страх, потому что специфическая профессиональная цель ещё не сформулирована. На этом этапе нет команды или проекта изменений, зато уже есть накопленные знания. Поэтому на первой ступени важна поддержка коллег.
Ступень 2. Зависимость и идентификация
Начинается с появлением первого проекта изменений, а заканчивается осознанием своего воздействия на компанию. Ключевой посыл — «это я помог им измениться».
Обычно здесь возникает неуверенность в своих силах, ощущается нехватка знаний. На этом шаге лидеру нужно понять, в чём конкретно заключается его работа. Важно начать искать инструкции, менторов и обучение, чтобы восполнить пробелы и найти опору для дальнейшего развития.
Ступень 3. Деятельность и продолжающаяся зависимость
Начинается через несколько месяцев или лет после регулярной работы. Здесь происходит трансформация лидера из пассивного и зависимого в автономного и активного.
Часто на этой стадии лидер начинает чувствовать вину за ошибки и недоработки со своей стороны. Ещё сохраняется зависимость от учителей и фреймворков, поэтому важно начинать экспериментировать через страх, запрашивать обратную связь и поддержку у старших коллег.
Ступень 4. Насыщение и принятие самостоятельности
Этот этап начинается с осознания своей причастности к изменениям. Лидер уже может сам создавать инструкции и не нуждается в постоянной поддержке наставников.
На этой стадии советы могут восприниматься в штыки. Профессиональная идентичность ещё не полностью сформировалась, поэтому важно фокусироваться на удовольствии от работы и экспериментах.
Ступень 5. Идентичность и независимость
Стадия длится несколько лет или даже всю жизнь, потому что лидеры изменений часто застревают именно здесь.
Типичные проявления лидерства на этом этапе — создание своих теорий и принципов работы, борьба за власть в команде, желание автономии и работы в одиночку. Иногда эту стадию называют сепарацией.
Ступень 6. Спокойствие и коллегиальность
Начинается с осознания своей профессиональной идентичности. На этой ступени уже нет борьбы за власть, зато есть спокойствие и интерес к разным теориям. У лидера появляется авторский почерк работы.
Эту стадию важно не перепутать с четвёртой, на которой идеи коллег воспринимаются остро. Здесь же их рассматривают с интересом, с позиции применения на практике.
Как поддерживать лидеров изменений в командах
Когда профессиональное сообщество достигает шестой ступени развития, внутренних противоречий становится меньше, а командную работу проще направить в единое русло. Но многие лидеры застревают на третьей и четвёртой стадиях из-за сопротивления внутри команды, отсутствия поддержки руководства и нужных знаний.
Эти сложности можно преодолеть. На 1–4 ступенях эффективны системы обучения и менторинг. На поздних лучше работают супервизии и взаимодействие с менти, когда лидер изменений сам становится наставником для новичка.
Все лидеры изменений проходят сложные стадии работы со своей профессиональной идентичностью. Ключевое здесь — честно ответить себе на вопрос, на какой стадии находишься сейчас. И только после этого есть шанс двигаться дальше.